Энергетики внедрили новую систему управления и бизнес-анализа.

Стратегическое управление, ключевые показатели, многомерный анализ: что это — модные термины или реально работающие технологии? На эти вопросы нам ответят участники, пожалуй, одного из самых интересных проектов 2008 года в российской энергетике — Виталий Зыкин (Руководитель ИТ-проектов ОАО «Тюменьэнерго») и Михаил Тандалов (руководитель проекта от ЗАО «Тюмбит-АСУ»)

В.Зыкин: В августе прошлого года компания «Тюменьэнерго» первой в российской электроэнергетике внедрила Интегрированную систему менеджмента(ИСМ), получив сразу несколько сертификатов соответствия международным стандартам: ISO 9001:2000 (система менеджмента качества), ISO 14001:2004 (система экологического менеджмента), OHSAS 18001:2007 (система менеджмента охраны труда и здоровья) и PAS 99:2006 (стандарт соответствия интегрированной системы управления).
Одной из важнейших задач, поставленных руководством ОАО «Тюменьэнерго» при внедрении ИСМ, была задача по совершенствованию действовавшей системы управления, приведение ее в полное соответствие мировым стандартам.
Нам сразу было ясно, что улучшение системы управления невозможно без инструментов оперативного анализа и контроля. Поэтому совместно с компанией «Тюмбит-АСУ» мы разработали такой инструмент — им стала Система сбалансированных показателей (ССП), после чего приступили к автоматизации системы на платформе Microsoft PerformancePoint Server 2007. На сегодняшний день проект по автоматизации успешно завершен, система принята нами в промышленную эксплуатацию.

National Business: Что из себя представляет Cистема сбалансированных показателей?

М.Тандалов: ССП — это классическая методология, давно зарекомендовавшая себя во всем мире как эффективный и простой инструмент стратегического управления. Она позволяет построить систему целей компании и показателей деятельности, а затем сориентировать каждого сотрудника компании на их достижение.
Основной принцип, заложенный в методологии ССП — невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Именно поэтому каждая стратегическая цель транслируется в набор конкретных показателей, которые можно планировать и измерять. Такими показателями могут быть отпущенная потребителям мощность,  процент выполнения графика сертификации или уровень чистого денежного потока — все зависит от измеряемой цели.

NB: Обычно эффективность предприятия измеряют финансовыми показателями — прибыль, рентабельность и т.д. Получается, что ССП — это более расширенная модель?

М.Тандалов: Все верно. Еще в 90-х годах родоначальники ССП Роберт Каплан и Дейвид Нортон подметили, что для получения полной картины об эффективности деятельности предприятия одних финансовых показателей недостаточно. Потенциал компании складывается из таких составляющих, как положение на рынке, взаимоотношение с клиентами, эффективность внутренних процессов, при этом главной интеллектуальной составляющей будут, конечно же, сотрудники, их навыки, знания и опыт.

Мы учли все это при разработке стратегической карты ОАО «Тюменьэнерго». Разнося цели по стратегическим перспективам (финансовой, клиентской, управленческой и т.д.) и определяя причинно-следственные взаимосвязи между ними, мы получили в результате гибкий и удобный инструмент управления. Достаточно одного взгляда на стратегическую карту, чтобы не только понять, что выполнение финансовых целей является лишь следствием эффективной работы всей компании, но и проследить всю цепочку взаимосвязей.

NB: Вы сказали «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». А кто и как эти измерения будет производить?

В.Зыкин: В разработанной нами системе каждая стратегическая цель находится в сфере ответственности конкретного заместителя генерального директора. Соответственно, показатели каждой цели попадают в зону ответственности руководителей структурных подразделений. Ну а собирать цифры и рассчитывать показатели — это задача непосредственно системы, люди от этой рутинной работы у нас освобождены. Автоматизации процедур сбора и расчета показателей у нас был посвящен отдельный этап проекта.

М.Тандалов: Когда стратегическая карта была утверждена руководством компании, мы приступили к решению следующего вопроса, а именно — нужно было переложить разработанную систему на программный продукт, сделав ее максимально удобной для ежедневного использования.
В качестве платформы была выбрана одна из последних разработок компании Microsoft — система PerformancePoint Server 2007. Эта система состоит из трех основных компонентов: модулей мониторинга, анализа и планирования.
Основная задача модуля мониторинга — собирать, рассчитывать и отображать выполнение показателей деятельности. Пользователь отслеживает свои показатели, работая с удобными графиками, схемами и таблицами. Можно настроить показатели в виде светофоров: если показатель выполняется, горит зеленый свет, если возникли небольшие отклонения — то желтый, а если отклонения стали значительными — загорается красный. Все это позволяет человеку в простой и интуитивно понятной форме отслеживать результаты деятельности своего подразделения.
Кроме этого, по мере отслеживания показателей, у пользователя системы может возникнуть вопрос: «А откуда сложилась эта цифра?» Здесь уже в работу включится модуль анализа: с его помощью можно «провалиться» вглубь любого показателя, разложить его по различным разрезам — вплоть до конкретных документов. Используя технологии многомерного анализа (сводные таблицы, OLAP-кубы) пользователь системы может легко определить, какая именно составляющая вызвала те или иные отклонения.
Что же касается модуля планирования, то он обеспечивает простой и удобный ввод числовых показателей в систему. Это необходимо, если какая-то область деятельности, связанная с показателем, еще не автоматизирована. При этом пользователю не нужно проходить специальное обучение — средой ввода данных является хорошо знакомый всем продукт Microsoft Office Excel.
Таким образом, анализируя выполнение стратегических целей своего подразделения, сотрудник легко может проследить, какие показатели повлияли на достижение (или не достижение) данных целей, а также определить, что явилось этому причиной.

NB:  Но на результат-то это уже не повлияет? Если цель не достигнута и показатели не выполнены, то «разбор полетов» уже мало что изменит.

В.Зыкин: Разработанная нами система позволяет работать на опережение: анализируя поступающие данные, система будет самостоятельно сравнивать фактические значения с плановыми, и в случае обнаружения отклонений уведомлять об этом пользователей. Причем это уведомление может быть и упреждающим, если негативный результат еще не проявился, но система уже спрогнозировала возможность его проявления.
При этом не важно, где в этот момент находится ответственный за показатель — в офисе, на совещании, в командировке — уведомление может прийти как на электронную почту, так и в виде СМС. Причем если человек, являющийся ответственным за выполнение того или иного показателя, не реагирует на сообщения системы об отклонениях, то эти уведомления начнут отправляться его руководителю и выше по иерархии.
При этом каждый пользователь будет иметь возможность «подписаться» на рассылку по тому или иному показателю. Это достаточно удобно, если, к примеру, сотрудник еженедельно отчитывается на совещании за определенные показатели — ему достаточно лишь подписаться на автоматическую рассылку, и система пришлет ему всю информацию сама.
Таким образом, система может значительно упростить работу по сбору и расчету показателей. По нашим подсчетам, около 20% времени в день руководитель тратит на поиск и сбор данных для оценки и анализа деятельности своего направления. Теперь эту рутинную процедуру возьмет на себя система. Кроме того, эта модель практически минимизирует невыполнение поставленных задач по причине пресловутого «человеческого фактора», когда допущенная по элементарной забывчивости или недомыслию ошибка ведет к негативным последствиям.
В начале этого года система была запущена в исполнительной дирекции ОАО «Тюменьэнерго», в ближайших планах — настройка системы во всех 12 филиалах компании. Таких масштабных внедрений в России — единицы, поэтому наша компания по праву может считаться одной из первых в российской электроэнергетике.

Так можно ли автоматизировать стратегию? Можно ли вовлечь людей в процесс управления, сделав его простым и понятным? В компании «Тюменьэнерго» точно уверены — можно, и положительный опыт недавнего проекта только подтвердит эти слова.

Если вы хотите внедрить в вашей компании стратегическое управление на основе показателей результативности, задайте свои вопросы на данной страничке или Михаилу Тандалову, руководителю отдела процессного консалтинга и бизнес-анализа:
тел. +7 (3452) 28-06-12
e-mail: 
info@t-asu.ru

Заказать

Купить