Чем измерить завтрашний успех?
или Бизнес-Анализ — инструмент для принятия правильных решений
Текст: Михаил Тандалов, Михаил Гонтов. Фото: Владимир Вахромеев. 
Мы много говорим о том, что сегодня все плохо и все изрядно от этого устали. Каждый из нас задает себе вопрос – когда все это кончится? Но не многие спрашивают себя: что потом будет со мной? И уж совсем не многие задумываются о том, что именно нужно делать сейчас, чтобы быть успешным завтра. Именно для таких людей эта статья, именно такие люди собрались 19 марта за круглым столом в ресторане «Седьмое небо», чтобы найти ответ на этот вопрос.

И в этом нет никаких секретов и чудес – все очень просто:
1. Нужно заранее знать, куда мы идем (цель)
2. Нужно точно знать: где мы находимся сейчас (фактическая ситуация и отклонение от цели)
3. И, пожалуй, самое главное — всегда знать, почему это случилось (причины отклонений)
Тогда, и только тогда, мы сможем принимать правильные управленческие решения и уверенно, я бы даже сказал гарантированно двигаться к нашей цели.
А как этого достигнуть на практике вам расскажут участники нашего круглого стола:
• Михаил Тандалов, руководитель направления процессного консалтинга компании «Тюмбит-АСУ»
• Александр Маркин, руководитель службы менеджмента качества ОАО «Тюменьэнерго»
• Сергей Домарацкий, руководитель направления Microsoft Dynamics в УрФО
• Кирилл Панов, специалист по технологиям Microsoft
И, конечно, представители различных тюменских компаний, которые собрались за круглым столом, чтобы обменяться опытом и получить знания, необходимые для организации эффективного управления и уверенного развития своего бизнеса.
Приветственное слово от организаторов мероприятия произнес Михаил Гонтов, директор консалтинговой компании «Бизнес-Перспектива», он подчеркнул важность и актуальность данной темы именно сегодня, а также отметил широкий спектр практического применения подобных технологий для крупных и средних предприятий практически любых отраслей.
Затем Михаил Тандалов рассказал о классической теории стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей (BSC) и ее создателях (Д. Нортон и Р. Каплан), о стратегических перспективах, целях, и ключевых показателях результативности. Но, все-таки – это теория, какой бы красивой она не была. Сегодня вряд ли найдется руководитель, который с ней не знаком. Главное в докладе Михаила – это ответы на практические вопросы применения обозначенной методологии:
• Как на практике обеспечить сбалансированность системы, правильное соотношение между финансовыми и нефинансовыми показателями?
• Как измерить нефинансовые показатели, которые обычно воспринимаются только на уровне ощущений, например, внутренняя эффективность процессов компании, сплоченность коллектива, мнение о компании клиентов, активность конкурентов?
• Как измерять показатели в режиме реального времени, а не после сдачи месячного бухгалтерского отчета?
• Как заставить стратегию работать? Как мотивировать сотрудников на выполнение ключевых показателей результативности?

На эти и другие вопросы Михаил дал исчерпывающие ответы, подкрепленные примерами из практики.
Следующее выступление Александра Маркина было посвящено рассказу об одном из крупнейших проектов построения системы стратегического управления и внедрения автоматизированной системы контроллинга ключевых показателей результативности в ОАО «Тюменьэнерго» на базе системы класса Business Intelligence — Microsoft Performance Point Server.
ОАО «Тюменьэнерго» – это корпорация, которая осуществляет передачу и распределение электроэнергии в Тюменской области. Дирекция компании находится в Сургуте, а филиалы расположены во всех крупных городах области: Тюмень, Нижневартовск, Нефтеюганск и т.д. В компании работает около 6 000 человек.
Политика ОАО «Тюменьэнерго» направлена на повышение качества услуг потребителям электроэнергии, а это требует постоянной мобилизации внутренних сил, и поэтому компания взяла курс на повышение производительности труда и эффективности производства.
  Для решения поставленных задач в 2008 году ОАО «Тюменьэнерго» внедрило интегрированную систему менеджмента на основе требований трех международных стандартов ISO 9001, ISO 14001и OHSAS 18001 и начало строить систему стратегического управления.Стратегическая система позволяет руководству компании в режиме реального времени видеть текущее состояние производства и управления с ориентацией на долгосрочные планы (стратегические цели).
С помощью наших консультантов из компании ЗАО «Тюмбит-АСУ», на основе методологии, о которой рассказывал Михаил Тандалов, система создавалась условно в 2 этапа:
Сначала сформулировали миссию компании, определили стратегические  оперативные цели и их взаимосвязи, разработали ключевые показатели результативности, от выполнения которых зависит достижение той или иной цели, определили ответственных за каждую цель и каждый показатель.
В результате, мы получили стратегическую «карту», состоящую из 40 целей и 135 показателей. В постановке задачи участвовали руководители всех уровней компании.На втором этапе мы детально проработали каждый показатель с точки зрения автоматизации контроля результатов. Были определены плановые значения показателей, источники данных и алгоритмы расчета фактических значений, допустимые диапазоны отклонений факта от плана. Большое внимание уделялось удобству работы с системой, наглядному и простому восприятию информации. К этой работе были привлечены профессиональные дизайнеры интерфейса. На первом уровне отображается стратегическая карта, на которой цели, в зависимости от степени их выполнения раскрашены по принципу светофора (красный, желтый, зеленый). От цели мы можем перейти к списку показателей, подсвеченных по такому же принципу. У каждого показателя, кроме названия, отображается ответственный, единица измерения, план, факт, абсолютное отклонение и относительное отклонение в процентах в виде диаграммы. Это очень удобно, можно сравнивать показатели между собой.

Очень скрупулезно были проработаны аналитические разрезы по каждому показателю. В нашей системе мы можем «провалиться» в показатель и «разложить» любую цифру по нескольким измерениям, например во времени (год, квартал, месяц, день), по структурным подразделениям (филиалы, отделы, службы), по статьям бюджета, по ответственным и т.д. Любой показатель можно отследить в динамике. Визуально эта информация представлена в виде различных аналитических сводных таблиц, диаграмм, графиков. Такой глубокий подход к анализу результатов позволяет детально разобраться, по какой причине не выполняется тот или иной показатель, и конкретизировать управляющие воздействия.
Отдельно хочется рассказать об автоматической рассылке уведомлений о состоянии показателей. Кроме того, что любой руководитель может в любой момент зайти в систему и увидеть актуальное состояние дел, каждому ответственному за показатель руководителю по электронной почте периодически приходят сообщения как об отклонениях факта от плана по его показателям, так и о причинах этих отклонений в аналитических разрезах. Самое ценное в этих сообщениях, что они приходят заблаговременно. Рассылка настроена таким образом, что информация об отклонениях приходит за несколько дней (кол-во дней настраивается) до наступления срока окончательного расчета показателя. Ответственный имеет возможность повлиять на ситуацию, так сказать, наверстать упущенное и выполнить план к определенному сроку. Если ситуация не меняется, то сообщение идет вышестоящему руководителю (механизм эскалации ответственных). Этот инструмент уведомлений в совокупности с детальным контролем причин отклонений реально позволяет улучшить значения показателей и соответственно приблизить нас к достижению стратегических целей.
Таким образом, данная система помогает нам повышать качество услуг, производительность труд и эффективность производства.
Мы будем и дальше развивать созданную систему контроллинга стратегических показателей результативности, а именно, мы планируем напрямую связать бизнес-процессы компании с ключевыми показателями, автоматизировать некоторые участки деятельности (там, где сейчас информация собирается вручную), углубить сбор аналитической информации (там, где сейчас ее не хватает для детального анализа). А затем будем тиражировать систему на все структурные подразделения (филиалы).
Уже сейчас мы можем порекомендовать эту систему как для использования в компаниях энергетической отрасли, так и в других отраслях.
Рассказ Александра вызвал массу интересных вопросов от участников круглого стола и это неудивительно, ведь не каждый день у нас есть возможность напрямую пообщаться с представителем компании, которая внедрила у себя такую глобальную, а самое главное очень своевременную и перспективную систему, приносящую реальные результаты. Приведем наиболее интересные из них:
— Как вы рассчитываете плановые значения показателей? Есть ли какие-то нормы?
— По некоторым показателям есть нормы принятые в государстве и в отрасли, некоторые показатели мы планируем сами, учитывая фактическое выполнение за прошлые периоды, плюс закладываем процент на развитие. План по многим показателям согласовывается с головной организацией. Мы существуем в динамично развивающемся рынке, значит, и система должна постоянно развиваться, т.е., сами показатели и их плановые значения могут и должны меняться в зависимости от изменения внешних и внутренних требований.
— Как вы мотивировали сотрудников на участие в разработке этой системы и на ежедневную работу с ней? Было ли сопротивление от сотрудников?
— Проект был инициирован и проводился под пристальным вниманием высшего руководства, по-другому такой проект сделать невозможно. Все ключевые моменты оформлялись приказами и контролировались централизованно. Что касается ежедневной работы – здесь все очень просто: во-первых, эта система позволяет руководителю на любом уровне ежедневно видеть результаты своей работы и работы его подчиненных, т.е., это реальный инструмент управления, во-вторых, выполнение показателей влияет на премию ответственных за него руководителей.
— 40 целей и 135 показателей это не много?
— В начале проекта показателей было еще больше — около 180, потом сократили. Классическая теория управления, конечно, рекомендует меньшее количество объектов, но реальность диктует именно такое количество. Дело в том, что мы на самом деле контролируем все эти параметры, по многим отчитываемся перед головной компанией и нам, так или иначе, приходится их учитывать. Вопрос в том, что вручную отслеживать такое количество информации в реальном режиме времени просто невозможно – раньше в тот момент, когда мы получали результат, изменить было уже ничего нельзя, как говориться «поезд ушел». А сейчас система мониторит все параметры и предупреждает о возможности невыполнения заранее.
— Сколько времени занял проект? Какие были проблемы? И сколько времени система уже работает?
— Сам проект занял 4 месяца, из них 2 – на разработку стратегии, 2 – на настройку показателей, плюс 2 месяца на опытную эксплуатацию. В итоге — полгода. Система работает в промышленной эксплуатации 2 месяца, но мы уже почувствовали результат. Еще на опытной эксплуатации выявились проблемы в источниках данных, сейчас мы их решаем. А вообще, все сотрудники и руководители только и говорят о PPS (сокращенное название продукта), значит, интерес есть и продукт востребован. Текущие проблемы мы решим и будем дальше развивать систему.

Тему круглого стола продолжил Михаил Тандалов с рассказом о современных системах для бизнес-анализа.
— На самом деле, бизнес-анализом сегодня занимаются в любой компании, просто люди используют для этого разные инструменты, все зависит от степени зрелости компании.
На начальном этапе, пока компания еще относительно небольшая, для построения отчетов и сведения данных обычно используют хорошо знакомый всем Excel. Очевидно, что большая часть операций по сбору и обработке конечных цифр выполняется вручную.
С ростом компании увеличивается объем информации и усложняется ее структура. Ручная обработка данных становится малоэффективной, и ей на смену приходят автоматизированные технологии сбора, обработки и расчета данных, построения отчетных и аналитических форм. На первый план выходят системы для построения хранилищ данных, системы многомерного анализа и т.д. Все они позволяют оперативно обрабатывать большие объемы информации, предоставляя ее в понятном и удобном для анализа виде. Следующий уровень — корпорации. Обычно в таких компаниях знают про технологии ССП, управления по ключевым показателям, активно используют инструменты для планирования и бюджетирования. Наиболее «продвинутые» из них используют для этих целей программные решения на единой платформе, такой, например, как PerformancePoint Server 2007 от компании Microsoft. Программы такого уровня позволяют не только проводить полноценный анализ данных «на верхнем уровне», но и обеспечивают возможность разложить каждую цифру вплоть до конкретного документа или даже его строки, предоставляя аналитикам исчерпывающую информацию об источниках возникновения тех или иных значений показателей.
Очередным витком развития систем бизнес-анализа можно считать появление систем прогнозного анализа, или Data Mining. Их задача — обеспечить получение знаний из массива информации. Анализ большого объема данных, применение статистических методов и алгоритмов — все это если и не позволяет на 100% автоматизировать процесс извлечения знаний, но, по крайней мере, позволяет к этой цифре приблизиться. Пример таких программ — скоринговые системы, используемые многими банками для принятия решения о выдаче кредита потенциальному заемщику. На основании статистических данных, такая система рассчитывает вероятность, что потенциальный заемщик окажется добросовестным клиентом.
Скажете, слишком сложно? Едва ли. По крайней мере сегодня мы продемонстрируем вам, как, используя хорошо знакомый всем Excel, можно работать и с многомерными технологиями анализа данных, и с алгоритмами прогнозного анализа.
Во второй части своего выступления Михаил продемонстрировал участникам возможности построения многомерных отчетов с использованием Excel 2007. Демонстрационный пример включал в себя информацию о продажах некоторой виртуальной компании, занимающейся реализацией кондитерских изделий и сухих завтраков. За несколько минут с нуля были созданы около десятка различных отчетов: сравнение продаж по менеджерам и выявление лидера, детализация продаж сухих завтраков по районам города за определенный период и многие другие. При этом каждый отчет формировался всего несколько секунд, что было наглядной демонстрацией скорости работы этой технологии. После демонстрации Михаил ответил на ряд вопросов:
— Вы сейчас показываете работу в Excel, а где хранятся сами данные?
— Совершенно верно, Excel в данном случае сам по себе никаких цифр не хранит, он используется просто как инструмент подключения к многомерному кубу данных. Вся информация в различных разрезах находится в этом кубе, но пользователю об этом знать совершенно не обязательно. Его задача — конструировать различные отчеты и графики, не покидая пределы знакомого и удобного программного продукта.
— Из каких систем возможно получение данных для анализа?
— На самом деле, практически из любых. У нас есть опыт автоматизации сбора данных из 1С, Галактики, продуктов Microsoft Dynamics и даже из SAP R/3. Причем мы не только настраивали сбор данных из разных систем, но и сводили эти данные между собой, таким образом, аналитикам (пользователям системы) уже не приходилось ломать голову над вопросом «а откуда взялась эта цифра?» — они просто брали и пользовались этими данными.
— Возможно ли самостоятельное внедрение?
— Возможно, если квалификация специалистов компании это позволяет. В принципе, ограничений нет: все технологии открыты, очень хорошо документированы, есть масса примеров внедрения в открытом доступе. Есть демонстрационные примеры, которые предлагает сама компания Microsoft, причем абсолютно бесплатно. Однако практика реальных проектов показывает, что внедрение в итоге выходит дешевле (и быстрее!), когда к процессу в качестве эксперта подключается тот, кто имеет практический опыт.

Сергей Домарацкий, руководитель направления Microsoft Dynamics в УрФО, отметил что современные системы управления предприятием (ERP-системы), например, системы Microsoft Dynamics AX (Axapta) и Microsoft Dynamics NAV (Navision) обладают встроенными мощными инструментами для бизнес-анализа. Внедрение таких систем для комплексного решения этих  задач гораздо эффективнее, чем внедрение отдельно учетной системы и отдельно системы для бизнес-анализа. Только в комплексном решении можно избежать проблем с интеграцией систем между собой. В этом варианте любые изменения первичной информации сразу же находит отражение в аналитических отчетах, нет необходимости в дополнительной загрузке данных. При этом из агрегированного показателя можно всегда попасть в первичные документы, где эти цифры рождаются.
Кроме того, можно моделировать ситуацию, меняя те или иные параметры:
— Вы можете наблюдать, что произойдет, если Вы урежете бюджет, как это отразиться на прибыли. Или что произойдет в результате сокращения людей, сэкономлю я или потеряю. Встроенный в систему управления механизм бизнес-анализа позволяет ввести балансировку ваших ресурсов – это люди, деньги, материалы, выбирать наиболее оптимальный вариант и прогнозировать на будущие периоды.

В завершение круглого стола Кирилл Панов, специалист по технологиям компании Microsoft рассказал о дополнительных возможностях Excel в плане прогнозного анализа данных. В качестве примера были взяты известные данные о пассажирах «Титаника». Имя, возраст, образование, происхождение, класс каюты — все это было сведено в общую таблицу. В этой же таблице было отмечено, удалось ли спастись этому пассажиру или нет.
Применив технологию «Дерево решений», Кирилл запустил процесс анализа, который показал, что больший процент выживших составляли женщины. Причем, среди женщин наибольшее количество спасшихся было среди тех, кто ехал в каютах первого класса. Этот факт подтверждается, в том числе, и историческими данными. Другой алгоритм — «Кластеризация» — позволил сегментировать выживших, и определить «средний портрет» пассажира, которому удалось спастись.
— Подобные технологии, отметил Кирилл, применяются, к примеру, и при анализе продаж, когда нужно выявить определенные закономерности. К примеру, определить «средний» продуктовый набор, либо выяснить, с каким товаром лучше всего продается тот или иной продукт.
При этом зачастую нет необходимости использовать «тяжелые» и дорогие системы. В большинстве случаев вполне достаточно тех алгоритмов и методик, которые предлагает Excel. Достаточно всего лишь скачать с сайта Microsoft небольшую надстройку для Excel, причем сделать это можно абсолютно бесплатно.

На этой простой и очень актуальной цитате мы заканчиваем рассказ о нашем круглом столе.

Есть разные варианты: можно внедрять крупную комплексную систему управления, охватывающую все бизнес-процессы и все показатели деятельности, можно выбрать наиболее актуальные проблемы и найти быстрое, недорогое, но эффективное решение. Ясно одно: если в сегодняшней непростой ситуации оставить систему управления компанией «как есть», шансов удержаться на рынке крайне мало — старые методы не работают, ситуация поменялась. Уже сейчас есть множество примеров, когда современные управленческие технологии не просто помогают выжить, а позволяют компании активно развиваться, особенно это заметно на фоне конкурентов, которые их не применяют и «ждут у моря погоды». Если вы готовы действовать наши опытные консультанты уже сейчас готовы помочь вам поднять парус и поймать ветер перемен, который не просто позволит обогнать конкурентов, а принесет вам уверенность и успех в будущем.

Заказать

Купить