Инфоцентр
В 2015 году Центральный банк России включил Запсибкомбанк в список кредитных учреждений, значимых на рынке платежных услуг. Вице-президент банка Андрей Юрьевич Сидоров рассказывает о преимуществах процессного менталитета и о том, что ждет банки в будущем.
ПАО «Западно-Сибирский коммерческий банк»
www.zapsibkombank.ru
Возраст бизнеса: 25 лет
Количество пользователей: 2830
Количество процессов: 132
Количество транзакций: 760 446
Пользуются ELMA: с 2013 года
— В 2015 году банку исполнилось 25 лет. Каких успехов удалось достичь за это время?
— За 25 лет Запсибкомбанк вырос, расширил перечень услуг и завоевал репутацию. В 2015 году банк получил награды из числа самых престижных в профессиональной сфере. В XI Всероссийской премии «Банковское дело» Запсибкомбанк стал победителем в номинации «Лучший региональный банк страны». Также банк завоевал первое место в номинации «Лучшая программа управления рисками» премии «Лучший риск-менеджмент в России и СНГ – 2015». Сайт Запсибкомбанка признан лучшим в ежегодном исследовании эффективности веб-сайтов российских банков по данным агентства «Марксвебб Ранк энд Репорт». Самое главное достижение банка – доверие клиентов, которые ценят, что мы используем лучшие технологические решения.
— Вы прошли путь от программиста до вице-президента. Расскажите, как развивался IT-ландшафт банка?
— Я пришел в банк по одной простой причине: лучшие компьютеры в городе Тюмени были в Запсибкомбанке, и я понимал, что без качественной технологической базы не обойдусь. Сначала были калькуляторы и расчеты в Центральном банке Российской Федерации. Клиентские карточки относили в Центральный банк, там их обрабатывали и возвращали баланс. Потом мы стали обрабатывать операционный день на персональном компьютере, впоследствии появился первый сервер… Сейчас, как и весь мир, мы не мыслим себя без интернета. Мы предлагаем услуги в цифровом виде, и клиенту не всегда обязательно приходить в банк.
— На каком этапе развития банка вы приняли решение о переходе на процессное управление?
— Процессное управление меня привлекало всю жизнь, и, будучи еще программистом, я всегда задавался вопросом, а как бы сделать так, чтобы IT-заказчику не приходилось мучиться при постановке задач. Сначала мы воспользовались процессным управлением, чтобы понять, чем мы занимаемся, чтобы регламентировать нашу работу. В 2011–2012 годах возникла ситуация, когда мы поняли, что процессная модель отлично ложится на то, что не надо писать техническое задание. Конечно, техническое задание в любом случае остается, но оно существенно упрощается: рисуешь процесс, понимаешь, что должно происходить и какой результат должен быть достигнут. Наполнение форм либо содержание отчетов – это уже нюансы.
— По каким критериям вы выбирали систему?
— Во-первых, это должна быть понятная нотация. Давайте начнем с науки. Сама методика описания должна быть простой. Если вспомнить развитие процессного управления, начиная с Гради Буча, Джеймса Рамбо и прочих авторов методик, там было до 16–20 процессных диаграмм, и показать пользователю это было нереально. Приходилось ждать. Потом, когда появилась activity диаграмма в BPMN 2.0 – очень простая, понятная, сила которой в том, что тремя-пятью элементами можно показать любой процесс, – мы поняли, что пришло время. Второе требование – чтобы нотация поддерживалась, и чтобы была среда, в которой можно было управлять системой. Язык программирования тоже должен быть понятным, как, например, C Sharp, который используется в ELMA. Третий критерий, пожалуй, самый важный – должен быть партнер, который бы владел этим инструментом и мог на начальном этапе внедрения поддержать клиента. С выбором системы и партнера по внедрению у нас связана целая история. Мы выбирали систему электронного документооборота. Не нравилось все: то среда, то жесткость систем. Если нравилась система, не устраивала цена. У зарубежных аналогов, например, есть неплохие системы, но цена была неразумная. В какой-то момент мы обнаружили компанию EleWise c ее продуктом ELMA. Спасибо программисту, который был тогда одним из участников нашей команды. Он нашел ELMA, сделал презентацию и рассказал нам о хорошей методике, хорошем процессном управлении этой системы. EleWise быстро откликнулась на наш запрос. Они приехали, показали продукт. На тот момент тюменского партнера у них не было. Компания «Тюмбит-АСУ» была партнером другого вендора, систему которого они нам также показывали. Нам понравилось общаться с «Тюмбитом», но из всех систем мы предпочли ELMA. Мы сказали: «У вас вариант один – вы становитесь партнером ELMA, и мы продолжаем работать. Другую систему мы брать не будем в любом случае».
Комментарий руководителя проекта «Тюмбит-АСУ» Алексея Матвеева
— Из формальных критериев была поддержка веб-интерфейса. Сеть банка разветвленная: есть подразделения в Тюмени, в других городах, и качество интернет-соединения везде очень разное. Второе требование было к отчетности — отчеты должны были легко настраиваться и быть понятными. Этим требованиям ELMA удовлетворяла. Еще было требование, чтобы интерфейсы системы были «красивыми» и «умными». У многих систем, как западных, так и отечественных, интерфейс не очень понятный, а ELMA пользователи хорошо воспринимают, она им нравится, и поэтому людям проще с ней работать. Такой настрой очень важен для успешного внедрения системы.
— Какие бизнес-процессы внедрили в первую очередь и почему?
— У нас была серьезная дилемма: какой процесс внедрять первым? В результате выбрали самые массовые процессы: входящие письма, служебные записки, распоряжения и приказы, счета на оплату. Они сразу дали нагрузку и позволили оптимально отстроить систему. Следующие процессы мы разрабатывали уже в штатном режиме. Внедрение первых процессов прошло удачно. Весь банк вовлекся в процесс творчества. Поначалу, конечно, бумаги вместе с электронными версиями ходили… Есть такое исследование, что бумажный документооборот увеличивается при внедрении электронного. Это реально так. Каждый хотел, получив электронный документ, изготовить себе бумажную копию, на которую ему удобно смотреть, удобно читать и так далее… С этим мы столкнулись, переболели, пережили. Самым тяжелым испытанием стала производительность системы. Когда мы подключили примерно половину сотрудников, система неожиданно сказала: «Что-то вас много, ребята». Это был сложный этап, около полугода мы боролись, и «Тюмбит-АСУ» нам в этом очень помогал. В результате мы отладили работу системы оптимально с учетом нашей структуры.
Комментарий Алексея Матвеева:
— Перед нами стояла задача — сделать так, чтобы заказчику не нужно было формировать техническое задание. Поскольку до этого мы внедряли ERP, у нас был классический вариант внедрения: подготовили техническое задание, подписали его с обеих сторон, после этого начали делать, сделали, научили, протестировали, запустили в работу. Здесь было иначе. Мы зафиксировали требования лишь укрупненно, а внедрение процессов проводили итерационно: настройка макета, демонстрация, сбор замечаний и пожеланий, после двух-трех итераций выход на тестирование пользователями. Благодаря такому подходу – от простого к сложному – к моменту запуска процессы максимально адаптированы под нужды заказчика. Документы, по которым строились бизнес-процессы: входящие письма, счета, распоряжения, служебные записки – достаточно типовые во многих организациях. Банк очень большой, с разветвленной структурой, что накладывало свои ограничения. В банке несколько топ-менеджеров, которые курируют разные направления. У каждого топ-менеджера были свои требования и пожелания к системе. Сначала мы настраивали процессы под каждого, в результате получалась неповоротливая и неэффективная система. Спасибо Андрею Юрьевичу, он помог объяснить это внутри банка. После этого удачную конфигурацию процесса, внедренную у одного топ-менеджера, распространили на всех остальных. Мы стали внедрять процессы в банке так, чтобы они охватывали всех.
Самое важное – это менталитет. Люди начали думать эффективно и понимают, что электронная среда не прощает безответственности.
— Как вы развиваете систему внутри банка?
— Систему развиваем по намеченному сценарию. После полутора лет работы было трудное время, связанное с производительностью системы. Наша уверенность немного поколебалась, но когда все решилось, работа встала в русло. Люди привыкли к электронной среде, все внутренние документы мы смело убрали в систему: движения бумаг по банку практически нет. Остались такие уникальные документы, как решения Правления, которые ЦБ РФ требует с оригинальными подписями и печатью. Сейчас мы создаем сложные процессы. Не просто распоряжения одного сотрудника другому, а уже цепочки. На каждом этапе есть ответственный: кто ввел, кто проконтролировал, кто обработал, кто дал обратную связь клиенту. Это позволяет не упустить ни один важный момент из тех, что мы учли при проектировании. То, что забыли, никогда не выполняется, но гибкость доработки нас спасает. Если мы находим какое-то несоответствие, его достаточно легко исправить. Внедрение процессов меняет мышление. Раньше у нас было «бумажное» мышление, которое, к сожалению, один в один невозможно адаптировать к электронной среде. К десятому, двадцатому процессу, к сотне процессов приходит осознание, что все по-другому нужно делать. Сейчас процессы уже легче и быстрее получаются, потому что мы заменили «бумажный» менталитет на «процессный».
Сотрудники тоже поменяли менталитет. Пример одного из первых процессов: как добиться качества, чтобы в офисах было чисто, комфортно, тепло? Мы ввели процесс чек-листов, чтобы директору офиса не заботиться, проследил ли ответственный сотрудник за чистотой. ELMA прекрасно справляется и с этим. Утром у ответственного возникает задача: проверить, вымыто ли крыльцо? Почищен ли снег? Включена ли вывеска? И далее по чек-листу. В ответ он может ответить «да» или «нет». Если ответ «нет», в этом случае сотруднику придется ответить на еще один вопрос: что ты сделал, чтобы это было выполнено? Сотрудники, которые увидели этот процесс, захотели также контролировать любые аспекты работы, где раньше была надежда, что кто-то не забудет. Сейчас мы перешли в режим: наступает утро, система смотрит на график и, например, сегодня проверяет состояние офиса, состояние юридических дел и прочее-прочее… Пример заразителен. Стоит уже очередь процессов, которые сотрудникам хочется перенести в электронную среду.
— Как бы вы оценили эффект внедрения ELMA?
— Когда мы защищали ELMA внутри банка, мы измеряли эффект в бумаге, в затратах времени… Знаете, нужно измерять эффект таких систем в эффективности. Эффективность – это не время или деньги в виде материальных расходов на бумагу, тонер, печать. Самое важное – это менталитет. Люди начали думать эффективно и понимают, что электронная среда не прощает безответственности. Если сотрудник все правильно сделал, он сразу получает результат, если нет – получает отказ. Время принятия решений сжалось. Самая главная победа в этом.
Комментарий Алексея Матвеева:
— На этапе внедрения были проблемы. Данные в системе не совпадали с информацией от пользователей. Мы начали разбирать этот процесс. Часто находили, что данные в системе корректны, и, самое главное, она видит, от кого информация пришла, когда она пришла, когда с ней начали работу и кто допустил ошибку. Когда запустили систему, процессы стали прозрачными. Появилась личная ответственность за действия. Руководство это оценило, и внедрение приобрело больше сторонников. Люди поняли выгоды системы и охотно соглашались на новшества в процессе разработки проекта, например, на новые условия согласования документов, новые критерии контроля работы и так далее.
— Вы известны как идеолог и инвестор инновационных проектов. Как вы думаете, как будут выглядеть банки через 10 лет?
— Путь уже начался. Если применить импортный термин, будущее – это Digital Banking. На самом деле я не люблю иностранные термины… Цифровой банк позволит человеку, не обращаясь в офис, зайти на сайт банка и получить любую услугу: совершить платеж, разместить депозит, оформить кредит… Как всегда, вначале у людей бывает избыточный оптимизм: «Ура, мы все будем отдыхать, а компьютеры будут работать». На самом деле работа сотрудников банка остается, меняются обязанности, но ответственность возникает даже бОльшая. Кто-то же эти процессы пишет, кто-то следит за их производительностью, эффективностью, прибыльностью, удобством. Сотрудники банков должны быть еще умнее, надежнее, интеллектуальнее, совсем с другим менталитетом, всесторонне развитыми. Такой будет цифровая эра банкинга.
— Какие рекомендации вы можете дать тем, кто только задумывается о внедрении бизнес-процессов в своей компании?
— Организация – это сложный организм, а не монолит. В организации есть люди, которые пользуются существующими технологиями. Есть люди – сторонники бумаг, есть люди, которые живут в картинке мира «всегда так делали, почему мы должны делать по-другому»… Это фазы, которые придется пройти человеку, решившемуся выступить идеологом и лидером процессного управления. На мой взгляд, вознаграждение того стоит. Если человек пройдет все эти шаги, то эйфория наступает где-то через два года. У меня есть теория четырехлетнего цикла. Первый год – оптимизм, что все чего-то ждут, никто ничего не спрашивает. Второй год все чувствуют себя обманутыми: новая технология эффекта не принесла, а еще и работать, оказывается, надо. Третий год — все уработались, видны первые результаты. И наконец, четвертый год – сбор урожая. Сейчас мы проходим четвертый год, у нас уже есть хорошие примеры, есть понимание, что новая технология все-таки выигрышная. Происходит принятие. Всегда существует риск, что личные заслуги инициатора проекта внедрения после успешного запуска системы могут приуменьшить коллеги, которые скажут: «Мы же вместе все это делали, мы же всегда понимали, какой будет результат». Надо быть готовым и к этому.
Организация – это сложный организм, а не монолит. Человеку, решившемуся выступить идеологом процессного управления, придется пройти большой путь. На мой взгляд, вознаграждение того стоит.
Источник:http://www.elma-bpm.ru/successstory/zscb/
